Foto: Peter Pivák / Unsplash. Gebruikt onder de Unsplash-licentie.
Een verkoop is afgerond. Je product is geleverd, de factuur betaald. Maar wat kan je klant er vervolgens mee? Service-Dominant Logic helpt je begrijpen hoe waarde ontstaat en waarom die blik juist in een veranderende markt zo bruikbaar is.
Wat Sapiens met ondernemen te maken heeft
Na het lezen van Sapiens van Yuval Noah Harari ben ik me gaan verdiepen in antropologie. Het boek maakte me nieuwsgierig naar hoe mensen samenleven en samenwerken. Hoe ontstaan gedeelde overtuigingen? Waarom vinden we bepaalde afspraken vanzelfsprekend? En hoe sturen die ideeën ons handelen?
In Sapiens beschrijft Harari hoe gedeelde verhalen samenwerking tussen grote groepen mensen mogelijk maken. Denk aan het vertrouwen in geld en organisaties. Die gedachte biedt ook een ingang voor ondernemerschap: ons economisch handelen rust op afspraken en overtuigingen die we samen in stand houden.
Ook over waarde hebben we denkbeelden. Wie maakt die waarde eigenlijk? Het bedrijf dat iets produceert? De klant die ervoor betaalt? Of gebeurt er meer dan een verkooptransactie zichtbaar maakt? Service-Dominant Logic helpt om die vraag te onderzoeken.
De vertrouwde gedachte: een bedrijf maakt en verkoopt waarde
Stel je een fabrikant van koffiemachines voor. Het bedrijf ontwerpt een apparaat, koopt onderdelen in, organiseert de productie en verkoopt de machine. De klant betaalt voor de kwaliteit, functies en mogelijkheden.
Vanuit die benadering voegt het bedrijf tijdens het productieproces waarde toe. Bij de verkoop wordt die waarde uitgewisseld voor geld. Dit past bij wat Stephen Vargo en Robert Lusch goods-dominant logic noemen: een manier van denken waarin de geproduceerde en verhandelde eenheid centraal staat. Zij beschrijven dit vertrekpunt in hun oorspronkelijke artikel uit 2004.
Die gedachte herken je ook bij dienstverleners. Een adviseur verkoopt een rapport. Een trainer verkoopt een cursusdag. Een bureau verkoopt een website. Ook zonder fysieke goederen kun je denken in afgebakende eenheden die je produceert en overdraagt.
Dat helpt om je werk te organiseren en een prijs te bepalen. Maar het vertelt nog niet wat dat werk voor de klant mogelijk maakt.
Wat gebeurt er met die koffiemachine?
Dezelfde machine komt terecht op twee verschillende kantoren. Op het ene kantoor weten medewerkers hoe het apparaat werkt. Er zijn goede bonen, iemand houdt het schoon en de koffiehoek is een prettige ontmoetingsplek.
Op het andere kantoor staat de machine op een onhandige plek. Niemand voelt zich verantwoordelijk voor onderhoud. De melk is regelmatig op en medewerkers weten niet hoe ze een storing moeten oplossen. Het apparaat is hetzelfde. De ervaring verschilt.
Wat iemand met een aanbod kan doen, hangt ook af van kennis, gebruik, andere hulpmiddelen en de omgeving. Daar begint Service-Dominant Logic, meestal afgekort tot SDL.
Wat is Service-Dominant Logic?
Vargo en Lusch introduceerden SDL in 2004 als een ander perspectief op economische uitwisseling en waardecreatie. Het vertrekpunt is dat mensen en organisaties hun kennis en vaardigheden inzetten ten behoeve van anderen. Dat noemen zij service.
Het woord betekent hier meer dan klantvriendelijkheid of ondersteuning. Een koffiemachine bevat toegepaste kennis over techniek, temperatuur en druk. Via het apparaat kan iemand gebruikmaken van die kennis. De gebruiker brengt vaardigheden, ingrediënten, water, elektriciteit en tijd mee.
Vanuit SDL ontstaat waarde doordat zulke bijdragen samenkomen. De fabrikant heeft daarin een belangrijke rol, maar bepaalt niet zelfstandig de volledige uitkomst. Je aanbod draagt bij aan waardecreatie. Wat die bijdrage waard wordt, krijgt vorm in de praktijk van de gebruiker.
Twee manieren om naar hetzelfde bedrijf te kijken
| Vraag | Goods-dominant logic | Service-dominant logic |
|---|---|---|
| Wat staat centraal? | Het produceren en verhandelen van een aanbod. | Het toepassen van kennis en vaardigheden ten behoeve van anderen. |
| Hoe begrijp je waarde? | Als iets dat aan het aanbod wordt toegevoegd en bij verkoop wordt uitgewisseld. | Als iets dat ontstaat door gebruik, interactie en het combineren van bijdragen. |
| Welke rol heeft de klant? | Vooral afnemer van wat het bedrijf heeft gemaakt. | Een actieve deelnemer aan waardecreatie. |
| Waar kijk je naar? | Productie, kenmerken, verkoop en levering. | Ook naar gebruik, omstandigheden, relaties en andere betrokkenen. |
Dit zijn verschillende vertrekpunten, geen indeling in goede en slechte bedrijven. Ook vanuit SDL blijven productkwaliteit, efficiënte productie en een gezonde marge belangrijk. Het perspectief op wat je daarmee mogelijk maakt, wordt breder.
Niemand creëert waarde alleen
De koffiemachine functioneert dankzij meer mensen en organisaties dan de fabrikant en de koper. Denk aan de koffiebrander, installateur, onderhoudsmonteur en medewerkers op kantoor.
SDL beschouwt waardecreatie als een proces waarbij meerdere partijen bijdragen, altijd inclusief degene voor wie de waarde ontstaat. Mensen en organisaties combineren beschikbare middelen: kennis, vaardigheden, technologie, relaties en materialen. Dat noemen Vargo en Lusch resource integration. Deze gedachte behoort tot de uitgangspunten van SDL.
Dat betekent niet dat iedereen gezamenlijk het product moet ontwerpen. Ook een klant die zelfstandig een apparaat gebruikt, brengt iets mee en maakt deel uit van een groter geheel.
Voor jou als ondernemer levert dat een praktische vraag op: welke bijdragen zijn nodig om mijn aanbod goed te kunnen gebruiken? Soms ligt de belangrijkste verbetering in het apparaat zelf. Soms in een begrijpelijke instructie, een onderhoudsafspraak of een betere aansluiting op de werkplek.
Wie bepaalt wat het waard is?
Voor een medewerker kan goede koffie een prettig begin van de dag betekenen. Voor de officemanager telt hoeveel tijd onderhoud kost. Voor de werkgever kan de ontmoetingsplek belangrijk zijn.
Binnen SDL wordt waarde uiteindelijk bepaald door degene die haar ervaart, vanuit diens eigen situatie. Als ondernemer kun je een onderbouwde belofte doen over wat je aanbod kan bijdragen. Vervolgens moet in de praktijk blijken hoe die bijdrage uitpakt.
Vraag daarom verder dan tevredenheid over de aankoop. Wat lukt er nu beter? Welke moeite blijft bestaan? Zijn er gevolgen die je vooraf niet had voorzien?
De ongeschreven regels doen mee
Wie maakt op kantoor de koffiemachine schoon? Mag iedereen tijd nemen voor een praatje? Voelt een nieuwe medewerker zich welkom om aan te sluiten? Zulke vragen beïnvloeden wat die koffiehoek betekent.
SDL besteedt aandacht aan de regels en normen die samenwerking mogelijk maken en sturen. Daaronder vallen formele afspraken én ongeschreven verwachtingen. Hier zie ik de verbinding met mijn belangstelling voor antropologie: onderzoeken wat mensen doen, welke betekenis ze daaraan geven en wat ze vanzelfsprekend vinden.
Die verbinding is mijn interpretatie. Harari’s historische verhaal en SDL zijn verschillende denkkaders. Ze nodigen allebei wel uit om aandacht te hebben voor de gedeelde afspraken waarbinnen mensen handelen.
Waarom is die blik juist nu zo relevant?
SDL bestaat al ruim twintig jaar. Digitalisering en AI maken de vragen achter deze benadering bijzonder actueel. Een nieuwe toepassing aanschaffen gaat vaak sneller dan het werk eromheen aanpassen.
De OECD beschrijft in onderzoek uit 2026 een toenemend gebruik van AI bij de onderzochte mkb-bedrijven. Tegelijk blijft de gerichte integratie in bedrijfsprocessen ongelijk. Tijdgebrek, kosten en ontbrekende vaardigheden kunnen effectieve toepassing belemmeren. De steekproef is niet representatief voor het hele mkb.
Een AI-toepassing kan technisch goed werken en toch weinig bijdragen wanneer medewerkers niet weten wanneer ze die kunnen gebruiken, gegevens ontbreken of verantwoordelijkheden onduidelijk zijn.
Toegang tot technologie is nog geen garantie dat die technologie waarde oplevert. Mijn conclusie is dat SDL juist nu helpt kijken naar de samenhang tussen hulpmiddelen, mensen en werkwijzen.
Je aanbod raakt verbonden met dat van anderen
Denk aan een webshop. De ervaring van de klant hangt samen met het assortiment en de website, maar ook met het betaalsysteem, de bezorging en de afhandeling van een retour.
Verandert één onderdeel, dan kunnen de gevolgen elders merkbaar worden. Een nieuwe betaalmogelijkheid kan bestellen gemakkelijker maken. Een onbetrouwbare koppeling kan extra werk veroorzaken.
Vanuit SDL kijk je naar die afhankelijkheden. Welke partners zijn belangrijk voor wat je klant ervaart? Waar ontstaat frictie tussen systemen? Wie kan helpen die weg te nemen? Misschien vraagt een terugkerend probleem om een samenwerking die je eerder niet als onderdeel van je bedrijf zag.
Veranderende omstandigheden vragen om blijven leren
Een aanbod dat vandaag bruikbaar is, kan bij andere omstandigheden aan betekenis verliezen. Een klant krijgt een kleiner budget, organiseert het werk anders of gaat nieuwe technologie gebruiken.
Dan helpt het om te begrijpen welke bijdrage jouw aanbod levert. Bij de koffiemachine kan het gaan om kwaliteit, gemak, ontmoeting of weinig onderhoud. Als het kantoor anders wordt gebruikt, kan ook het belang van die bijdragen verschuiven.
Wie contact houdt met de gebruikspraktijk, kan zulke veranderingen eerder opmerken. SDL biedt daarmee een manier van kijken die leren en aanpassen ondersteunt. Het is geen garantie op succes of een stappenplan dat voor ieder bedrijf hetzelfde werkt.
Volg je aanbod eens tot na de levering
Kies één recent verkochte dienst of één product. Onderzoek wat de klant ermee probeert te bereiken. Kijk welke kennis, tijd, hulpmiddelen en andere mensen daarvoor nodig zijn. Vraag waar het gebruik vastloopt en welke afspraak of gewoonte daarbij meespeelt.
Bepaal daarna welke bijdrage jij kunt verbeteren. Misschien vraagt het aanbod zelf om aanpassing. Misschien helpt een instructie, een andere samenwerking of een gesprek over wat de klant moet organiseren.
Je hoeft niet voor de hele uitkomst verantwoordelijk te worden. Wel kun je duidelijker maken wat jouw rol is en waarvan het resultaat mede afhangt.
Je hebt iets verkocht. Wat heeft je klant vervolgens nodig om er waarde uit te kunnen halen? Die vraag brengt je voorbij de transactie, naar de werkelijkheid waarin jouw werk verschil kan maken.
Bronnen en verder lezen
Yuval Noah Harari, Sapiens (fragment over gedeelde verhalen); Vargo en Lusch (2004), Evolving to a New Dominant Logic for Marketing; Foundations of Service-Dominant Logic; OECD (2026), Empowering SMEs in the age of AI.
De voorbeelden zijn illustratief. De verbinding met antropologie en de duiding van de actuele relevantie zijn een eigen interpretatie van de genoemde bronnen.